O negocjacjach praktycznie
Cieszę się, że tu jesteś!
Ten kanał wspiera praktykujących negocjatorów w ich przygotowaniach do
nadchodzących negocjacji.
Opowiadam na nim o typowych i nietypowych postawach negocjacyjnych, o
tym jak radzić sobie z sytuacjami potencjalnie trudnymi i jak wzbogacać
własny arsenał negocjacyjny.
Jestem przekonany, że niezależnie od posiadanych kwalifikacji
negocjacyjnych, znajdziesz tu dla siebie coś nowego albo przypomnisz
sobie coś dawno nie używanego.
Zadbałem o to, by co tydzień trafiała do Ciebie negocjacyjna podpowiedź.
Kategorie:
Edukacja
Edukacja
#86 Usługi
2024-02-29 10:00:00
W 2008 roku muzyk Dave Caroll podróżował liniami United Airlines z Halifax do Nebraski. Podczas przesiadki w Chicago jeden ze współpasażerów zobaczył przez okno, że na płycie lotniska bagażowi nieostrożnie przerzucali między sobą gitarę. Po przybyciu do Nebraski muzyk stwierdził poważne uszkodzenia wartego 3,5 tysiąca dolarów instrumentu. Carroll oczywiście złożył wniosek do United Airlines o odszkodowanie jednak linie poinformowały go, że nie złożył wniosku w ciągu 24 godzin od zdarzenia, więc nie mogą naprawić szkody. Negocjacje i próby skłonienia United Airlines do wyrównania strat trwały 9 miesięcy i nie przyniosły skutku. Zdesperowany muzyk napisał piosenkę opisującą jego zmagania z liniami United i w lipcu 2009 opublikował ją na Youtube. Pierwszego dnia teledysk został odtworzony 150 tysięcy razy, a do dnia dzisiejszego ma już ponad 23 miliony wyświetleń. Piosenka utrzymana w stylu country natychmiast stała się viralem. Władze United Airlines natychmiast skontaktowały się z muzykiem aby m.in. przeprosić za incydent i poprosić o zgodę na wykorzystanie filmu do wewnętrznego szkolenia. United twierdziło, że "ma nadzieję" wyciągnąć wnioski z incydentu i odpowiednio zmienić swoją politykę obsługi klienta. Tu można skończyć tę historię nieudanej usługi, gdyby nie zdarzenie z roku 2017. Otóż na lotnisku w Chicago wybrano, za pomocą rzekomo obiektywnego algorytmu, 4 pasażerów, którzy mieli wykupione bilety na lot do Louisville i nakazano im opuścić samolot. Linie chciały zrobić miejsce dla swoich 4 pracowników, którzy następnego dnia mieli obsługiwać lot UA z Lousiville. Podczas usuwania z samolotu siłą jednego z pasażerów funkcjonariusze ochrony uderzyli jego twarzą o podłokietnik, po czym zakrwawionego wywlekli z samolotu. Nagrania z samolotu znowu stały się viralem, a incydent skrytykował sam ówczesny prezydent Donald Trump. Ciekawe, czy na szkoleniach wyświetlają sobie jeszcze film z gitarą Carolla?
Na podstawie: Wikipedia i Youtube
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
W 2008 roku muzyk Dave Caroll podróżował liniami United Airlines z Halifax do Nebraski. Podczas przesiadki w Chicago jeden ze współpasażerów zobaczył przez okno, że na płycie lotniska bagażowi nieostrożnie przerzucali między sobą gitarę. Po przybyciu do Nebraski muzyk stwierdził poważne uszkodzenia wartego 3,5 tysiąca dolarów instrumentu. Carroll oczywiście złożył wniosek do United Airlines o odszkodowanie jednak linie poinformowały go, że nie złożył wniosku w ciągu 24 godzin od zdarzenia, więc nie mogą naprawić szkody. Negocjacje i próby skłonienia United Airlines do wyrównania strat trwały 9 miesięcy i nie przyniosły skutku. Zdesperowany muzyk napisał piosenkę opisującą jego zmagania z liniami United i w lipcu 2009 opublikował ją na Youtube. Pierwszego dnia teledysk został odtworzony 150 tysięcy razy, a do dnia dzisiejszego ma już ponad 23 miliony wyświetleń. Piosenka utrzymana w stylu country natychmiast stała się viralem. Władze United Airlines natychmiast skontaktowały się z muzykiem aby m.in. przeprosić za incydent i poprosić o zgodę na wykorzystanie filmu do wewnętrznego szkolenia. United twierdziło, że "ma nadzieję" wyciągnąć wnioski z incydentu i odpowiednio zmienić swoją politykę obsługi klienta. Tu można skończyć tę historię nieudanej usługi, gdyby nie zdarzenie z roku 2017. Otóż na lotnisku w Chicago wybrano, za pomocą rzekomo obiektywnego algorytmu, 4 pasażerów, którzy mieli wykupione bilety na lot do Louisville i nakazano im opuścić samolot. Linie chciały zrobić miejsce dla swoich 4 pracowników, którzy następnego dnia mieli obsługiwać lot UA z Lousiville. Podczas usuwania z samolotu siłą jednego z pasażerów funkcjonariusze ochrony uderzyli jego twarzą o podłokietnik, po czym zakrwawionego wywlekli z samolotu. Nagrania z samolotu znowu stały się viralem, a incydent skrytykował sam ówczesny prezydent Donald Trump. Ciekawe, czy na szkoleniach wyświetlają sobie jeszcze film z gitarą Carolla?
Na podstawie: Wikipedia i Youtube
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#85 Przeciwdziałanie kotwicom
2024-02-22 10:00:00
Dlaczego heurystyki działają?
- są szybkie - pozwalają podejmować decyzje i rozwiązywać problemy bez konieczności poświęcania dużej ilości czasu i wysiłku na rozważanie wszystkich dostępnych informacji. Wiele decyzji musi być podjętych w sytuacjach pilnych lub ważnych.
- są efektywne – mózg ma ograniczoną zdolność do przetwarzania informacji, więc heurystyki pomagają podejmować decyzje bez przeciążania systemu poznawczego.
- łatwo się aktualizują aby pomagać podejmować decyzje, które mają szanse na sukces. Kolejne doświadczenia wpłyną na sposób podejmowania decyzji w przyszłości, opierają się zatem na zawsze najnowszej wiedzy.
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Dlaczego heurystyki działają?
- są szybkie - pozwalają podejmować decyzje i rozwiązywać problemy bez konieczności poświęcania dużej ilości czasu i wysiłku na rozważanie wszystkich dostępnych informacji. Wiele decyzji musi być podjętych w sytuacjach pilnych lub ważnych.
- są efektywne – mózg ma ograniczoną zdolność do przetwarzania informacji, więc heurystyki pomagają podejmować decyzje bez przeciążania systemu poznawczego.
- łatwo się aktualizują aby pomagać podejmować decyzje, które mają szanse na sukces. Kolejne doświadczenia wpłyną na sposób podejmowania decyzji w przyszłości, opierają się zatem na zawsze najnowszej wiedzy.
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#84 Mowa ciała
2024-02-15 10:00:00
Jak silnie zakorzeniona w ludzkiej świadomości jest mowa ciała świadczą liczne badania. Jedno z nich, opisane w kwietniu 2022, zaowocowało ciekawymi rezultatami. Badacze zbadali w jaki sposób ludzie postępują w kontakcie z wyrafinowanymi technologiami. Jedna z obserwacji wykazała, że humanoidalny robot pewnie opierający ręce na biodrach może wydawać się bardziej kompetentny i dominujący niż tak samo zaprogramowana maszyna nie posiadająca tych cech. Badani, choć wiedzieli, że z czym mają kontakt, interpretowali jej aktywność w taki sposób w jaki interpretowaliby postawę innego człowieka. Wydaje się zatem, że ludzie w kontakcie z maszyną posługują się takimi samymi wzorcami jak w kontakcie z innymi ludźmi. Zwłaszcza jeśli maszyna ma postać zbliżoną do postaci człowieka. Może to być ciekawa wskazówka dla projektantów nowych robotów, ułatwiająca zaakceptowanie sztucznej wyrafinowanej technologii w bliskim otoczeniu człowieka. I jednocześnie wskazówka dla ludzi, że intuicyjnie odbierane sygnały nie zawsze są wiarygodne.
Jan-Philipp Stein, Paula Cimander, Markus Appel Power-Posing Robots: The Influence of a Humanoid Robot’s Posture and Size on its Perceived Dominance, Competence, Eeriness, and Threat, International Journal of Social Robotics (2022) 14:1413–1422
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Jak silnie zakorzeniona w ludzkiej świadomości jest mowa ciała świadczą liczne badania. Jedno z nich, opisane w kwietniu 2022, zaowocowało ciekawymi rezultatami. Badacze zbadali w jaki sposób ludzie postępują w kontakcie z wyrafinowanymi technologiami. Jedna z obserwacji wykazała, że humanoidalny robot pewnie opierający ręce na biodrach może wydawać się bardziej kompetentny i dominujący niż tak samo zaprogramowana maszyna nie posiadająca tych cech. Badani, choć wiedzieli, że z czym mają kontakt, interpretowali jej aktywność w taki sposób w jaki interpretowaliby postawę innego człowieka. Wydaje się zatem, że ludzie w kontakcie z maszyną posługują się takimi samymi wzorcami jak w kontakcie z innymi ludźmi. Zwłaszcza jeśli maszyna ma postać zbliżoną do postaci człowieka. Może to być ciekawa wskazówka dla projektantów nowych robotów, ułatwiająca zaakceptowanie sztucznej wyrafinowanej technologii w bliskim otoczeniu człowieka. I jednocześnie wskazówka dla ludzi, że intuicyjnie odbierane sygnały nie zawsze są wiarygodne.
Jan-Philipp Stein, Paula Cimander, Markus Appel Power-Posing Robots: The Influence of a Humanoid Robot’s Posture and Size on its Perceived Dominance, Competence, Eeriness, and Threat, International Journal of Social Robotics (2022) 14:1413–1422
===
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#83 Etyka negocjacyjna
2024-02-08 10:00:00
Zespół z Oksfordzkiego Instytutu Antropologii Poznawczej i Ewolucyjnej przeanalizował etnograficzne opisy etyki z 60 społeczeństw, obejmujące ponad 600 000 słów z ponad 600 źródeł. Zasady: pomagaj rodzinie, pomagaj swojej grupie, odwdzięczaj się przysługami, bądź odważny, podporządkuj się przełożonym, sprawiedliwie dziel zasoby i szanuj własność innych, zostały znalezione w badaniu przeprowadzonym wśród 60 kultur z całego świata. Badanie wykazało, po pierwsze, że tych siedem zachowań opartych na współpracy zawsze uznawano za moralnie dobre. Po drugie, przykłady większości tych zasad moralnych można było znaleźć w większości społeczeństw. Co najważniejsze, nie było kontrprzykładów – nie było społeczeństw, w których którekolwiek z tych zachowań byłoby uważane za moralnie złe. I po trzecie, te zasady moralne były przestrzegane z równą częstotliwością na wszystkich kontynentach; nie były wyłączną domeną „Zachodu” ani żadnego innego regionu.
https://www.ox.ac.uk/news/2019-02-11-seven-moral-rules-found-all-around-world
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Zespół z Oksfordzkiego Instytutu Antropologii Poznawczej i Ewolucyjnej przeanalizował etnograficzne opisy etyki z 60 społeczeństw, obejmujące ponad 600 000 słów z ponad 600 źródeł. Zasady: pomagaj rodzinie, pomagaj swojej grupie, odwdzięczaj się przysługami, bądź odważny, podporządkuj się przełożonym, sprawiedliwie dziel zasoby i szanuj własność innych, zostały znalezione w badaniu przeprowadzonym wśród 60 kultur z całego świata. Badanie wykazało, po pierwsze, że tych siedem zachowań opartych na współpracy zawsze uznawano za moralnie dobre. Po drugie, przykłady większości tych zasad moralnych można było znaleźć w większości społeczeństw. Co najważniejsze, nie było kontrprzykładów – nie było społeczeństw, w których którekolwiek z tych zachowań byłoby uważane za moralnie złe. I po trzecie, te zasady moralne były przestrzegane z równą częstotliwością na wszystkich kontynentach; nie były wyłączną domeną „Zachodu” ani żadnego innego regionu.
https://www.ox.ac.uk/news/2019-02-11-seven-moral-rules-found-all-around-world
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#82 Kreatywność
2024-02-01 10:00:00
Pomysł, że marihuana zwiększa kreatywność jest od dawna znany w popkulturze. Lady Gaga przyznała otwarcie, że „pali dużo trawki pisząc muzykę”. Wobec rosnącej liczby krajów zgadzających się na rekreacyjne używanie marihuany, niektórzy artyści, liderzy biznesu i inni celebryci sugerują, że marihuana pomogła im w twórczych poszukiwaniach. Ale czy marihuana faktycznie poprawia kreatywność? O odpowiedź na to pytanie pokusiła się grupa badaczy pochodzących z Uniwersytetów w Wirginii, Waszyngtonie i Singapurze. W tym celu przeprowadzili dwa badania: pierwsze polegało na wymienieniu jak największej liczby kreatywnych zastosowań cegły – to znane zadanie w badaniach nad kreatywnością. W badaniu wzięły udział osoby, które w ciągu 15 minut przed badaniem i 12 godzin przed nim używały rekreacyjnie marihuany oraz oczywiście osoby, które z tego „wsparcia” nie korzystały. W drugim badaniu, aby dokładniej odtworzyć warunki zawodowe, badani, wcielili się w pracowników firmy konsultingowej, których zadaniem było wygenerowanie jak największej liczby pomysłów na promocję lokalnego zespołu muzycznego. W ostatniej rundzie sami uczestnicy, zewnętrzni jurorzy, asystenci badawczy i eksperci merytoryczni, ocenili kreatywność pomysłów. Badanie odbywało się w Waszyngtonie, a więc w lokalizacji, w której rekreacyjne użycie marihuany jest dozwolone.
Wynik? Konsumenci marihuany uznali pomysły swoje i innych osób za bardzo kreatywne. Źródłem tego przekonania może być zmieniony nastrój wywołany konsumpcją. Nie-konsumenci i sędziowie zewnętrzni nie stwierdzili różnicy w kreatywności pomysłów jednej i drugiej badanej grupy. Innymi słowy, badanie nie wykazało, że marihuana wpływa pozytywnie na rzeczywistą kreatywność, sprawia jednak, że zarówno własne pomysły, jak i pomysły innych ludzi wydają się bardziej kreatywne niż są w rzeczywistości.
Uwaga porządkowa: ten tekst dotyczy badań nad kreatywnością, a nie efektów działania marihuany w krajach, które na to pozwalają.
Na podstawie: https://hbr.org/2022/10/research-does-cannabis-really-make-you-more-creative
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Pomysł, że marihuana zwiększa kreatywność jest od dawna znany w popkulturze. Lady Gaga przyznała otwarcie, że „pali dużo trawki pisząc muzykę”. Wobec rosnącej liczby krajów zgadzających się na rekreacyjne używanie marihuany, niektórzy artyści, liderzy biznesu i inni celebryci sugerują, że marihuana pomogła im w twórczych poszukiwaniach. Ale czy marihuana faktycznie poprawia kreatywność? O odpowiedź na to pytanie pokusiła się grupa badaczy pochodzących z Uniwersytetów w Wirginii, Waszyngtonie i Singapurze. W tym celu przeprowadzili dwa badania: pierwsze polegało na wymienieniu jak największej liczby kreatywnych zastosowań cegły – to znane zadanie w badaniach nad kreatywnością. W badaniu wzięły udział osoby, które w ciągu 15 minut przed badaniem i 12 godzin przed nim używały rekreacyjnie marihuany oraz oczywiście osoby, które z tego „wsparcia” nie korzystały. W drugim badaniu, aby dokładniej odtworzyć warunki zawodowe, badani, wcielili się w pracowników firmy konsultingowej, których zadaniem było wygenerowanie jak największej liczby pomysłów na promocję lokalnego zespołu muzycznego. W ostatniej rundzie sami uczestnicy, zewnętrzni jurorzy, asystenci badawczy i eksperci merytoryczni, ocenili kreatywność pomysłów. Badanie odbywało się w Waszyngtonie, a więc w lokalizacji, w której rekreacyjne użycie marihuany jest dozwolone.
Wynik? Konsumenci marihuany uznali pomysły swoje i innych osób za bardzo kreatywne. Źródłem tego przekonania może być zmieniony nastrój wywołany konsumpcją. Nie-konsumenci i sędziowie zewnętrzni nie stwierdzili różnicy w kreatywności pomysłów jednej i drugiej badanej grupy. Innymi słowy, badanie nie wykazało, że marihuana wpływa pozytywnie na rzeczywistą kreatywność, sprawia jednak, że zarówno własne pomysły, jak i pomysły innych ludzi wydają się bardziej kreatywne niż są w rzeczywistości.
Uwaga porządkowa: ten tekst dotyczy badań nad kreatywnością, a nie efektów działania marihuany w krajach, które na to pozwalają.
Na podstawie: https://hbr.org/2022/10/research-does-cannabis-really-make-you-more-creative
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#81 ZOPA
2024-01-25 10:00:00
Wyobraźmy sobie taką sytuację: jedna osoba nazwijmy ja Oferent dysponuje kwotą 100 złotych. Zadaniem Oferenta jest złożenie oferty podziału tej kwoty drugiej osobie, nazwijmy ją Odbiorcą. Odbiorca wie jaką kwotą dysponuje Oferent i wie, że musi on złożyć ofertę. Jeżeli oferta zostanie przyjęta, zarówno Oferent i Odbiorca otrzymają uzgodnione kwoty. Jeśli się nie zgodzą, odbiorca odrzuci ofertę Oferenta, żadna z osób nie otrzyma żadnych pieniędzy. Równy podział, po połowie, jest ulubioną strategią wielu ludzi. A przecież z racjonalnego, matematycznego punktu widzenia, Odbiorca powinien akceptować każdą ofertę, nawet jeśli jest to jeden grosz, ponieważ odrzucenie oferty nie daje nawet owego grosza. Nasi gracze grają ponownie, tym razem Oferent proponuje 35 zł. Jest prawdopodobne, że Odbiorca, chociaż niechętnie, także tę ofertę przyjmie. W końcu lepiej mieć 35 zł niż nic. W trzeciej grze Oferent idzie na całość i proponuje 7 złotych ze 100. To już wkurza Odbiorcę, znającego przecież warunki gry, który wbrew swojemu ekonomicznemu interesowi - 7 złotych to ciągle więcej niż nic - odrzuca ofertę. Podobnie jak Odbiorca zareaguje większość ludzi uznając ofertę siedmiu złotych za nieuczciwą i zechce ukarać Oferenta za próbę wykorzystania sytuacji.
Opisane gry znane są jak Ultimatum Game, a ich wyniki zostały wielokrotnie empirycznie zweryfikowane.
Na podstawie: Social Cognition, Daniel C. Krawczyk, in Reasoning, 2018
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Wyobraźmy sobie taką sytuację: jedna osoba nazwijmy ja Oferent dysponuje kwotą 100 złotych. Zadaniem Oferenta jest złożenie oferty podziału tej kwoty drugiej osobie, nazwijmy ją Odbiorcą. Odbiorca wie jaką kwotą dysponuje Oferent i wie, że musi on złożyć ofertę. Jeżeli oferta zostanie przyjęta, zarówno Oferent i Odbiorca otrzymają uzgodnione kwoty. Jeśli się nie zgodzą, odbiorca odrzuci ofertę Oferenta, żadna z osób nie otrzyma żadnych pieniędzy. Równy podział, po połowie, jest ulubioną strategią wielu ludzi. A przecież z racjonalnego, matematycznego punktu widzenia, Odbiorca powinien akceptować każdą ofertę, nawet jeśli jest to jeden grosz, ponieważ odrzucenie oferty nie daje nawet owego grosza. Nasi gracze grają ponownie, tym razem Oferent proponuje 35 zł. Jest prawdopodobne, że Odbiorca, chociaż niechętnie, także tę ofertę przyjmie. W końcu lepiej mieć 35 zł niż nic. W trzeciej grze Oferent idzie na całość i proponuje 7 złotych ze 100. To już wkurza Odbiorcę, znającego przecież warunki gry, który wbrew swojemu ekonomicznemu interesowi - 7 złotych to ciągle więcej niż nic - odrzuca ofertę. Podobnie jak Odbiorca zareaguje większość ludzi uznając ofertę siedmiu złotych za nieuczciwą i zechce ukarać Oferenta za próbę wykorzystania sytuacji.
Opisane gry znane są jak Ultimatum Game, a ich wyniki zostały wielokrotnie empirycznie zweryfikowane.
Na podstawie: Social Cognition, Daniel C. Krawczyk, in Reasoning, 2018
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#80 Najważniejsze pytanie
2024-01-18 10:00:00
W maju 1998 roku Daimler-Benz AG i trzecia co do wielkości firma motoryzacyjna w USA, Chrysler Corporation, podpisały umowę fuzji z zamiarem utworzenia piątej firmy samochodowej w świecie. Korzyści miało przynieść połączenie europejskiego producenta aut luksusowych z amerykańskim producentem pojazdów popularnych aut. Dodatkową synergię miało stworzyć wzajemne uzupełnienie geograficzne dla Chryslera cenna była Europa, dla Mercedesa – rynek amerykański. Ale nie udało się. Niecałe 10 lat później Daimler-Benz sprzedał Chryslera prywatnemu funduszowi z całkowitą stratą 29 miliardów dolarów. Od tego momentu Fuzja DaimlerChrysler jest modelowym przykładem w każdej szkole biznesowej przede wszystkim ze względu na przyczyny niepowodzenia. Za najbardziej dotkliwy powód uważa się bowiem różnice kulturowe. Zasadnicze niedopasowania wyszły w codziennej współpracy, chociaż na pierwszy rzut oka obie zaangażowane strony nie wydawały się aż tak bardzo różne. Amerykanie ze zdziwieniem zauważali: wyglądają jak my, mówią jak my, skupiają się na tych samych rzeczach, a ich angielski jest bez zarzutu. A jednak szybko okazało się, że do podejmowania decyzji w Daimler-Benz podchodzono bardzo metodycznie. W Chryslerze stawiano bardziej na kreatywność niż na procedury. Wśród wartości Chryslera znajdowały się wydajność i równe prawa dla wszystkich pracowników, a kultura DB opiera się w większym stopniu na władzy, biurokracji i scentralizowanym podejmowaniu decyzji. Innym powodem konfliktów stały się wynagrodzenia, znacznie wyższe w Stanach niż w Niemczech. Amerykański menedżer przeniesiony do Niemiec zarabiał wg amerykańskich stawek czasem dwa razy więcej niż jego niemiecki przełożony. Na domiar złego niemieccy i amerykańscy pracownicy bardzo różnili się w swoich metodach i podejściu do pracy: dużo biurokracji kontra brak biurokracji, bardzo długie raporty i dyskusje kontra sprawozdania skrócone do niezbędnego minimum, Amerykanie większość problemów rozwiązywali metodą prób i błędów, a Niemcy preferowali opracowywanie szczegółowych planów. Na dodatek struktura organizacyjna obu firm była drastycznie różna: Chrysler opierał swoje działanie na płaskiej hierarchii i samodzielności decyzyjnej, podczas gdy Daimler-jest znany ze swojej wyraźnej hierarchii i odgórnego zarządzania. W literaturze przedmiotu ciekawi znajdą kolejne przykłady niedopasowania.
A przecież należało oczekiwać, że wspólnie spodziewane korzyści zdecydują o powodzeniu. Łączyły się przecież firmy o długiej tradycji biznesowej, o wielkim potencjale i gotowości do współdziałania. Wszystkie racjonalne przesłanki wskazywały na sukces. Jednak nie udało się. Być może dlatego, że na początku nikt nie zadał pytania „Czego oczekujecie od naszej współpracy?”
Na podstawie: https://europe.autonews.com/article/19991122/ANE/911220842/the-culture-clash-at-daimlerchrysler-was-worse-than-expected
https://mwmblog.com/2019/12/01/the-failed-merger-of-mercedes-chrysler/
(PDF) The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch? (researchgate.net)
Daimler reaches deal on final split from Chrysler - ABC News (go.com)
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
W maju 1998 roku Daimler-Benz AG i trzecia co do wielkości firma motoryzacyjna w USA, Chrysler Corporation, podpisały umowę fuzji z zamiarem utworzenia piątej firmy samochodowej w świecie. Korzyści miało przynieść połączenie europejskiego producenta aut luksusowych z amerykańskim producentem pojazdów popularnych aut. Dodatkową synergię miało stworzyć wzajemne uzupełnienie geograficzne dla Chryslera cenna była Europa, dla Mercedesa – rynek amerykański. Ale nie udało się. Niecałe 10 lat później Daimler-Benz sprzedał Chryslera prywatnemu funduszowi z całkowitą stratą 29 miliardów dolarów. Od tego momentu Fuzja DaimlerChrysler jest modelowym przykładem w każdej szkole biznesowej przede wszystkim ze względu na przyczyny niepowodzenia. Za najbardziej dotkliwy powód uważa się bowiem różnice kulturowe. Zasadnicze niedopasowania wyszły w codziennej współpracy, chociaż na pierwszy rzut oka obie zaangażowane strony nie wydawały się aż tak bardzo różne. Amerykanie ze zdziwieniem zauważali: wyglądają jak my, mówią jak my, skupiają się na tych samych rzeczach, a ich angielski jest bez zarzutu. A jednak szybko okazało się, że do podejmowania decyzji w Daimler-Benz podchodzono bardzo metodycznie. W Chryslerze stawiano bardziej na kreatywność niż na procedury. Wśród wartości Chryslera znajdowały się wydajność i równe prawa dla wszystkich pracowników, a kultura DB opiera się w większym stopniu na władzy, biurokracji i scentralizowanym podejmowaniu decyzji. Innym powodem konfliktów stały się wynagrodzenia, znacznie wyższe w Stanach niż w Niemczech. Amerykański menedżer przeniesiony do Niemiec zarabiał wg amerykańskich stawek czasem dwa razy więcej niż jego niemiecki przełożony. Na domiar złego niemieccy i amerykańscy pracownicy bardzo różnili się w swoich metodach i podejściu do pracy: dużo biurokracji kontra brak biurokracji, bardzo długie raporty i dyskusje kontra sprawozdania skrócone do niezbędnego minimum, Amerykanie większość problemów rozwiązywali metodą prób i błędów, a Niemcy preferowali opracowywanie szczegółowych planów. Na dodatek struktura organizacyjna obu firm była drastycznie różna: Chrysler opierał swoje działanie na płaskiej hierarchii i samodzielności decyzyjnej, podczas gdy Daimler-jest znany ze swojej wyraźnej hierarchii i odgórnego zarządzania. W literaturze przedmiotu ciekawi znajdą kolejne przykłady niedopasowania.
A przecież należało oczekiwać, że wspólnie spodziewane korzyści zdecydują o powodzeniu. Łączyły się przecież firmy o długiej tradycji biznesowej, o wielkim potencjale i gotowości do współdziałania. Wszystkie racjonalne przesłanki wskazywały na sukces. Jednak nie udało się. Być może dlatego, że na początku nikt nie zadał pytania „Czego oczekujecie od naszej współpracy?”
Na podstawie: https://europe.autonews.com/article/19991122/ANE/911220842/the-culture-clash-at-daimlerchrysler-was-worse-than-expected
https://mwmblog.com/2019/12/01/the-failed-merger-of-mercedes-chrysler/
(PDF) The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch? (researchgate.net)
Daimler reaches deal on final split from Chrysler - ABC News (go.com)
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#79 Urodzony negocjator
2024-01-11 10:00:00
Demostenes na pewno nie był urodzonym mówcą, ponieważ jąkał się od dziecka. Prawdopodobnie dlatego, gdy dorósł porzucił studia i poświęcił się studiowaniu wystąpień publicznych. Nie tylko się jąkał ale także nie wymawiał R, miał słaby głos, mówił niewyraźnie, nierówno oddychał. Jego pierwsze publiczne wystąpienia słuchacze przerywali głośnymi krzykami i śmiechem. Po kolejnej oratorskiej porażce Demostenes zasięgnął rady aktora Satyrusa. Skarżył mu się, że pomimo ogromnego wysiłku, jaki włożył w przygotowanie i wygłoszenie przemówienia ponownie został wyśmiany. Satyrus przekonał Demostenesa do ćwiczenia, recytował z nim odpowiednie słowa, zwroty, wymowę i okazywanie emocji. Pod jego wpływem Demostenes podjął walkę ze swoim jąkaniem, ćwicząc codziennie w piwnicy swojego domu. Czasami pozostawał tam miesiącami, goląc połowę głowy, aby zniechęcić siebie samego do wychodzenia na zewnątrz. Każda nawet najmniejsza okazja do rozmowy była jego ćwiczeniem. Każde przemówienie, które usłyszał, rozbierał na części i powtarzał wielokrotnie, za każdym razem wymawiając je nieco inaczej. Legendarne stały się jego samotne spacery po plaży, kiedy wkładając do ust kamyki, recytował przemówienia. Ćwiczył chodząc i biegając, wchodząc pod górę i po schodach, aby mówić jednym tchem, przy przyspieszonym oddechu. I odniósł sukces - został wielkim i sławnym mówcą. Prawdopodobnie jednak z jąkania nigdy się nie wyleczył. Unikał spontanicznych przemówień, każdą publiczną wypowiedź skrupulatnie przygotowywał i ćwiczył z dużym wyprzedzeniem. W ten sposób znalazł swój sposób na zdobycie uwagi i szacunku słuchaczy.
Na podstawie: Assi Cicurel and Shifra Shvarts “Stuttering in antiquity - Moses and Demosthenes”, 2003
https://www.biusante.parisdescartes.fr/ishm/vesalius/vesx2003x09x02x015x018.pdf
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Demostenes na pewno nie był urodzonym mówcą, ponieważ jąkał się od dziecka. Prawdopodobnie dlatego, gdy dorósł porzucił studia i poświęcił się studiowaniu wystąpień publicznych. Nie tylko się jąkał ale także nie wymawiał R, miał słaby głos, mówił niewyraźnie, nierówno oddychał. Jego pierwsze publiczne wystąpienia słuchacze przerywali głośnymi krzykami i śmiechem. Po kolejnej oratorskiej porażce Demostenes zasięgnął rady aktora Satyrusa. Skarżył mu się, że pomimo ogromnego wysiłku, jaki włożył w przygotowanie i wygłoszenie przemówienia ponownie został wyśmiany. Satyrus przekonał Demostenesa do ćwiczenia, recytował z nim odpowiednie słowa, zwroty, wymowę i okazywanie emocji. Pod jego wpływem Demostenes podjął walkę ze swoim jąkaniem, ćwicząc codziennie w piwnicy swojego domu. Czasami pozostawał tam miesiącami, goląc połowę głowy, aby zniechęcić siebie samego do wychodzenia na zewnątrz. Każda nawet najmniejsza okazja do rozmowy była jego ćwiczeniem. Każde przemówienie, które usłyszał, rozbierał na części i powtarzał wielokrotnie, za każdym razem wymawiając je nieco inaczej. Legendarne stały się jego samotne spacery po plaży, kiedy wkładając do ust kamyki, recytował przemówienia. Ćwiczył chodząc i biegając, wchodząc pod górę i po schodach, aby mówić jednym tchem, przy przyspieszonym oddechu. I odniósł sukces - został wielkim i sławnym mówcą. Prawdopodobnie jednak z jąkania nigdy się nie wyleczył. Unikał spontanicznych przemówień, każdą publiczną wypowiedź skrupulatnie przygotowywał i ćwiczył z dużym wyprzedzeniem. W ten sposób znalazł swój sposób na zdobycie uwagi i szacunku słuchaczy.
Na podstawie: Assi Cicurel and Shifra Shvarts “Stuttering in antiquity - Moses and Demosthenes”, 2003
https://www.biusante.parisdescartes.fr/ishm/vesalius/vesx2003x09x02x015x018.pdf
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#78 Wideonegocjacje
2024-01-04 10:00:00
Profesor komunikacji Jeremy Bailenson, dyrektor Stanford Virtual Human Interaction Lab, zbadał psychiczne konsekwencje wielogodzinnych spotkań za pośrednictwem platform wideokonferencyjnych. Według jego badań jednym z czterech głównych powodów zmęczenia wideokonferencjami jest ciągłe widzenie siebie w czasie rzeczywistym na ekranie monitora. Profesor twierdzi, że to nienaturalne, wywołujące nadmierną krytyczność wobec własnej osoby, obciążające i stresujące. W swoim artykule Bailenson powołuje się na badania potwierdzające, że częste oglądanie siebie w lustrze może mieć negatywne konsekwencje emocjonalne. Wobec swoich obserwacji profesor zaleca, aby platformy wideokonferencyjne zmieniły domyślne ustawienia i domyślnie wysyłały obraz tylko do innych uczestników wideokonferencji. Uczestnicy konferencji, chcący uniknąć negatywnych następstw nadmiernego oglądania siebie mogą poszukać opcji „ukryj własny podgląd” i korzystać z niej, oczywiście po sprawdzeniu, czy ich obraz jest właściwie wykadrowany.
Pozostałe trzy powody zmęczenia wideokonferencjami to intensywny kontakt wzrokowy, ograniczona mobilność, a w zasadzie przywiązanie do miejsca w polu widzenia kamery i zwiększony wysiłek poznawczy związany z koniecznością interpretowania otrzymywanego obrazu.
Na podstawie: https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
Profesor komunikacji Jeremy Bailenson, dyrektor Stanford Virtual Human Interaction Lab, zbadał psychiczne konsekwencje wielogodzinnych spotkań za pośrednictwem platform wideokonferencyjnych. Według jego badań jednym z czterech głównych powodów zmęczenia wideokonferencjami jest ciągłe widzenie siebie w czasie rzeczywistym na ekranie monitora. Profesor twierdzi, że to nienaturalne, wywołujące nadmierną krytyczność wobec własnej osoby, obciążające i stresujące. W swoim artykule Bailenson powołuje się na badania potwierdzające, że częste oglądanie siebie w lustrze może mieć negatywne konsekwencje emocjonalne. Wobec swoich obserwacji profesor zaleca, aby platformy wideokonferencyjne zmieniły domyślne ustawienia i domyślnie wysyłały obraz tylko do innych uczestników wideokonferencji. Uczestnicy konferencji, chcący uniknąć negatywnych następstw nadmiernego oglądania siebie mogą poszukać opcji „ukryj własny podgląd” i korzystać z niej, oczywiście po sprawdzeniu, czy ich obraz jest właściwie wykadrowany.
Pozostałe trzy powody zmęczenia wideokonferencjami to intensywny kontakt wzrokowy, ograniczona mobilność, a w zasadzie przywiązanie do miejsca w polu widzenia kamery i zwiększony wysiłek poznawczy związany z koniecznością interpretowania otrzymywanego obrazu.
Na podstawie: https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/
Kontakt:
https://sbs-training.pl/
pdu@sbs-training.pl
#77 Ramowanie
2023-12-28 10:00:00
Amerykański naukowiec i autor bestsellerów Dan Ariely przeprowadził
eksperyment z setką studentów MIT prosząc ich o dokonanie wyboru opcji w
jakich oferowano subskrypcję The Economist. Dostęp do wszystkich treści
internetowych można było uzyskać za 59 dolarów, subskrypcję wersji
papierowej oferowano za 125 dolarów lub subskrypcję drukowaną i
internetową jednocześnie, również za 125 USD. Intuicyjnie oferta opcji
tylko wersji papierowej wydawała się absurdalna. Mało kto zdecydowałby
się w sposób racjonalny zrezygnować z dostępu do Internetu, skoro nie
wiąże się to z żadnymi dodatkowymi korzyściami. Po co więc w ogóle taką
opcję oferować? Dlaczego nie powiedzieć po prostu, że subskrypcja
wersji drukowanej obejmuje także dostęp do archiwów internetowych?
Badani studenci w 16 przypadkach wybrali opcję internetową, a 84 osoby
opcję druk plus internet. Nikt nie wybrał opcji tylko drukowanej.
Ponieważ nikt nie był tą opcją zainteresowany, badacz po prostu ją
usunął i nową już ofertę zawierającą tylko dwie możliwości przedstawił
kolejnej setce studentów. I co się okazało? Otóż większość (68%) wybrała
opcję tylko internetową. Okazało się tym samym, że środkowa opcja wcale
nie była taka niepotrzebna, lecz pomogła studentom dokonać wyboru.
Jeśli dwie z oferowanych opcji są podobne, np. w tej samej cenie,
dokonanie wyboru staje się łatwiejsze. Efekt ten nazwano efektem wabika.
Trzeba dodać, że w samym The Economist nie ma pewności, czy oferta
prezentująca trzy opcje do wyboru jest wynikiem przemyślanego i
przemyślnego działania
Amerykański naukowiec i autor bestsellerów Dan Ariely przeprowadził eksperyment z setką studentów MIT prosząc ich o dokonanie wyboru opcji w jakich oferowano subskrypcję The Economist. Dostęp do wszystkich treści internetowych można było uzyskać za 59 dolarów, subskrypcję wersji papierowej oferowano za 125 dolarów lub subskrypcję drukowaną i internetową jednocześnie, również za 125 USD. Intuicyjnie oferta opcji tylko wersji papierowej wydawała się absurdalna. Mało kto zdecydowałby się w sposób racjonalny zrezygnować z dostępu do Internetu, skoro nie wiąże się to z żadnymi dodatkowymi korzyściami. Po co więc w ogóle taką opcję oferować? Dlaczego nie powiedzieć po prostu, że subskrypcja wersji drukowanej obejmuje także dostęp do archiwów internetowych? Badani studenci w 16 przypadkach wybrali opcję internetową, a 84 osoby opcję druk plus internet. Nikt nie wybrał opcji tylko drukowanej. Ponieważ nikt nie był tą opcją zainteresowany, badacz po prostu ją usunął i nową już ofertę zawierającą tylko dwie możliwości przedstawił kolejnej setce studentów. I co się okazało? Otóż większość (68%) wybrała opcję tylko internetową. Okazało się tym samym, że środkowa opcja wcale nie była taka niepotrzebna, lecz pomogła studentom dokonać wyboru. Jeśli dwie z oferowanych opcji są podobne, np. w tej samej cenie, dokonanie wyboru staje się łatwiejsze. Efekt ten nazwano efektem wabika. Trzeba dodać, że w samym The Economist nie ma pewności, czy oferta prezentująca trzy opcje do wyboru jest wynikiem przemyślanego i przemyślnego działania